Ik ben al lang fan van Brené Brown. De kracht van kwetsbaarheid en De moed van imperfectie vond ik fijn en interessant om te lezen. Ook Durf te leiden bevat een aantal ontzettend goede concepten die me zijn bijgebleven.
Je moet er soms wel wat van het Amerikaanse afhalen. De grote woorden, de lange verhalen en af en toe wat veel drama. Maar in de grond zitten er concepten in haar werk die echt goed zijn.
Ik was dan ook blij verrast toen ik zag dat Brené Brown een nieuw boek had geschreven: Strong Ground. Het gaat over moedig leiderschap in tijden van onzekerheid. Iets wat momenteel behoorlijk relevant is.
Ik ben er deze zomer met goede moed aan begonnen en ik moet zeggen dat het toch wat lastiger was dan ik zelf had gedacht.
Niet omdat er te weinig interessante dingen in staan. Eerder omdat er heel veel in staat. Brown haalt er ook andere thought leaders bij, onder wie Jim Collins en Adam Grant. Daardoor is het boek jam-packed met interessante concepten, maar wordt het bij momenten ook behoorlijk zware literatuur om mee aan de slag te gaan.
Ik ga dus niet proberen om het hele boek samen te vatten. Ik heb er vijf dingen uitgehaald waarvan ik dacht: goh, dit vind ik de moeite waard om mee te nemen.
Het zijn zeker niet de enige lessen uit het boek en misschien zelfs niet de vijf lessen die iemand anders eruit zou halen. Maar het zijn wel de ideeën die bij mij zijn blijven hangen, omdat ik ze herken in wat ik binnen organisaties zie gebeuren.
1. We willen moedige leiders, maar hebben het moeilijk met kwetsbaarheid
Een van de dingen die Brown opnieuw heel sterk doet, is moed en kwetsbaarheid aan elkaar koppelen.
We willen in organisaties allemaal moedige leiders. Leiders die moeilijke beslissingen durven nemen, lastige gesprekken voeren en ook in onzekere omstandigheden richting blijven geven.
Maar met kwetsbaarheid hebben we het vaak wat moeilijker. Een leider die toegeeft iets niet te weten, wordt al snel als onzeker gezien. Iemand die een beslissing opnieuw bekijkt, zou niet standvastig genoeg zijn. En zeggen dat je iets verkeerd hebt ingeschat, blijft voor veel mensen toch behoorlijk ongemakkelijk.
Terwijl moed volgens Brown niet zonder kwetsbaarheid kan. En eigenlijk klopt dat ook. Je hebt geen moed nodig wanneer je perfect weet wat je moet doen en hoe het zal aflopen.
Moed wordt pas relevant wanneer er risico is. Wanneer je niet zeker weet of je beslissing de juiste is. Wanneer je een gesprek moet voeren waarvan je de uitkomst niet kunt voorspellen. Of wanneer je moet toegeven dat iets niet is gelopen zoals je had gehoopt.
Dat betekent natuurlijk niet dat een leider iedere twijfel met de hele organisatie moet delen. Ik geloof niet dat kwetsbaarheid gelijkstaat aan alles altijd op tafel leggen. Een leider moet nog altijd verantwoordelijkheid opnemen en hoeft niet van het team te verwachten dat het hem of haar voortdurend geruststelt.
Maar doen alsof je alles weet, werkt volgens mij evenmin.
Mensen voelen meestal goed aan wanneer een verhaal niet volledig klopt. Zeker wanneer hun dagelijkse realiteit iets anders laat zien dan wat er van bovenaf wordt verteld.
Wat ik ook herken, is wat er gebeurt in organisaties waar fouten hard worden afgestraft. Mensen worden daar niet noodzakelijk beter van. Ze worden vooral voorzichtiger. Ze wachten langer om problemen te melden, nemen minder risico en zorgen ervoor dat belangrijke beslissingen door voldoende mensen zijn goedgekeurd.
Dat lijkt misschien op controle, maar vaak zijn mensen zich gewoon aan het indekken.
Voor mij gaat kwetsbaarheid in leiderschap dus niet over veel emoties tonen. Het gaat over eerlijk genoeg zijn om te zeggen wat je weet, wat je niet weet en waar je zelf verantwoordelijkheid voor draagt.
2. Zelfvertrouwen is iets anders dan altijd zeker klinken
Brown spreekt in het boek over grounded confidence, gegrond zelfvertrouwen.
Ik vind dat een interessant begrip, omdat we zelfvertrouwen bij leiders nog vaak koppelen aan snel beslissen, stellig spreken en weinig twijfel tonen.
Dat kan indrukwekkend overkomen. Maar het zegt natuurlijk nog niets over de kwaliteit van de beslissing.
Brown gebruikt hierbij het begrip pocket presence, een term uit American football. Ik moest die zelf ook even laten bezinken, want Europeanen zijn meestal wat minder vertrouwd met die sport.
De quarterback staat tijdens het spel in een zone die door zijn ploeggenoten wordt beschermd. Rondom hem beweegt alles bijzonder snel. Hij kan onmogelijk iedere speler en iedere beweging afzonderlijk volgen, maar hij moet wel aanvoelen wat er gebeurt en op het juiste moment beslissen. Daarvoor vertrouwt hij op zijn voorbereiding, zijn ervaring en zijn team.
Als je het zo bekijkt, vind ik het wel een goed beeld voor leiderschap.
Als leider kun je niet alles zelf zien en je kunt al helemaal niet alles zelf weten. Je bent afhankelijk van de kwaliteit van de mensen rondom jou en van de informatie die zij met jou delen.
En daar zit voor mij een belangrijk punt. Hoe hoger iemand in een organisatie komt, hoe meer informatie wordt samengevat en gefilterd. Dat gebeurt niet noodzakelijk bewust. Mensen leren vrij snel welke boodschap een leider graag hoort en op welke onderwerpen er minder goed wordt gereageerd.
Je kunt als leider dus ontzettend veel rapporten en dashboards krijgen en toch geen goed beeld hebben van wat er werkelijk gebeurt.
Iedereen zegt dat medewerkers slecht nieuws snel moeten melden. Maar wanneer iemand dat effectief doet, is de reactie van de leidinggevende natuurlijk bepalend. Als die persoon vervolgens een halfuur moet uitleggen waarom het fout is gelopen, zal hij de volgende keer waarschijnlijk wat langer wachten.
Dat is geen ingewikkeld cultuurvraagstuk. Mensen kijken gewoon naar wat er gebeurt.
Gegrond zelfvertrouwen betekent voor mij dat je niet alleen een beslissing durft te nemen, maar ook informatie kunt verdragen die je oorspronkelijke overtuiging tegenspreekt. Je hoeft niet meteen van mening te veranderen. Je moet de informatie wel serieus kunnen bekijken zonder ze weg te duwen.
Een leider die nooit van mening verandert, is misschien heel standvastig. Maar het kan natuurlijk ook zijn dat niemand nog probeert hem of haar op andere gedachten te brengen.
3. Vertrouwen is uiteindelijk heel concreet
Vertrouwen staat bij heel veel organisaties tussen de bedrijfswaarden. Maar wat dat dan precies betekent, is vaak minder duidelijk.
Brown gebruikt hiervoor het BRAVING-model. De letters staan voor grenzen respecteren, betrouwbaar zijn, verantwoordelijkheid nemen, vertrouwelijkheid bewaken, integer handelen, hulp kunnen vragen zonder oordeel en genereus omgaan met de mogelijke intenties van anderen.
Ik ga die zeven onderdelen niet allemaal apart uitleggen. Dan wordt dit artikel opnieuw even vol als het boek.
Wat ik er wel goed aan vind, is dat Brown een vrij vaag begrip naar concreet gedrag vertaalt.
Doe je wat je hebt beloofd? Zeg je het wanneer dat niet lukt? Kunnen mensen je iets in vertrouwen vertellen zonder het later in een andere meeting terug te horen? Kun je een fout toegeven zonder er onmiddellijk vijf redenen bij te geven waarom die eigenlijk niet aan jou lag?
Dat soort dingen.
Ik vind vooral de laatste letter interessant. De G staat voor Generosity. Daarmee bedoelt Brown dat we het gedrag van iemand zo genereus mogelijk proberen te interpreteren.
Niet naïef en ook niet eindeloos. Maar wel zonder onmiddellijk te besluiten dat iemand onverschillig, moeilijk of onbekwaam is.
Iemand antwoordt kort op een mail. Een collega stelt voor de derde keer een beslissing ter discussie. Een medewerker komt een afspraak niet na. We maken daar bijzonder snel een verhaal bij en reageren vervolgens op dat verhaal alsof het een feit is.
Soms is het natuurlijk exact wat je denkt. Maar soms ook helemaal niet.
Een vraag stellen voor je een conclusie trekt, lijkt heel eenvoudig. Onder druk gebeurt het verrassend weinig.
Hetzelfde geldt wanneer er iets fout loopt. Natuurlijk moet iemand verantwoordelijkheid nemen. Maar de vraag wie iets heeft gedaan, vertelt je nog niet hoe het heeft kunnen gebeuren.
Was de verantwoordelijkheid duidelijk? Had de persoon alle informatie? Waren de verwachtingen realistisch? Hebben we misschien gezegd dat kwaliteit belangrijk was, maar ondertussen alleen naar snelheid gekeken?
Als hetzelfde probleem zes maanden later opnieuw opduikt, dan hebben we de vorige keer misschien iemand aangesproken, maar niet noodzakelijk iets opgelost.
4. Twee dingen kunnen tegelijk waar zijn
Dit is misschien het principe dat mij het meest is bijgebleven.
We maken complexe situaties in organisaties graag eenvoudig. Iets gaat goed of slecht. Een verandering is geslaagd of mislukt. We moeten versnellen of vertragen.
Maar twee dingen kunnen tegelijk waar zijn.
Een organisatie kan goede resultaten neerzetten en tegelijk haar mensen uitputten.
Een verandering kan absoluut noodzakelijk zijn en toch slecht worden uitgevoerd.
Je kunt vertrouwen hebben in de toekomst en tegelijk erkennen dat de situatie op dit moment behoorlijk moeilijk is.
Brown verwijst naar de Stockdale-paradox van Jim Collins. De essentie daarvan is dat je blijft geloven dat je uiteindelijk een uitweg zult vinden, zonder de feiten van vandaag mooier te maken dan ze zijn.
Ik zie leiders geregeld naar een van beide kanten doorslaan.
Sommigen blijven vooral een positieve boodschap herhalen. Waarschijnlijk vanuit de overtuiging dat zij hoop en vertrouwen moeten geven. Maar wanneer medewerkers dagelijks iets anders ervaren, werkt dat niet. Dan wordt die positieve boodschap op een bepaald moment gewoon ongeloofwaardig.
Andere leiders blijven dan weer zo lang bij alle problemen stilstaan dat niemand nog weet of er eigenlijk een plan is.
De realiteit benoemen zonder perspectief te geven, helpt mensen ook niet vooruit.
Hetzelfde principe geldt wanneer problemen op verschillende plaatsen in een organisatie terugkomen. Als vijf teams met min of meer hetzelfde probleem zitten, zou ik niet onmiddellijk vijf aparte oplossingen bedenken.
Misschien zijn de prioriteiten niet duidelijk. Misschien spreken de processen elkaar tegen. Misschien vragen we mensen om samen te werken, maar worden ze alleen op hun individuele resultaten beoordeeld.
Ook bij transformaties wordt dat volgens mij onderschat. Er wordt een nieuw systeem ingevoerd, de structuur wordt aangepast en iedereen krijgt uitleg over de nieuwe manier van werken. Vervolgens is er verbazing omdat mensen een paar maanden later nog altijd grotendeels hetzelfde doen.
Een systeem kan nodig zijn. Een nieuwe structuur misschien ook. Maar daarmee heb je nog niet veranderd hoe mensen beslissingen nemen, informatie delen of met fouten omgaan.
Dat stuk duurt langer en is moeilijker vast te pakken. Waarschijnlijk is dat ook de reden waarom we zo graag met de structuur beginnen.
5. Duidelijkheid is een vorm van zorg
Brown zegt dat duidelijkheid vriendelijk is. Daar ben ik het in grote mate mee eens.
Onduidelijkheid kost namelijk ontzettend veel energie.
Als prioriteiten niet helder zijn, proberen mensen alles tegelijk te doen. Als beslissingen niet worden toegelicht, bedenken ze zelf wel een reden. En als verwachtingen niet worden uitgesproken, kun je mensen er achteraf moeilijk op aanspreken.
Toch wordt communicatie vaak uitgesteld omdat nog niet alles bekend is.
Maar je hoeft niet alles te weten om duidelijk te zijn. Je kunt perfect zeggen wat al beslist is, wat nog openligt en wanneer je verwacht meer informatie te kunnen geven.
Ook “we weten het op dit moment nog niet” kan een duidelijk antwoord zijn.
Ik zie ook moeilijke gesprekken die veel te lang worden uitgesteld. Een leidinggevende is al maanden niet tevreden, maar probeert de boodschap voorzichtig te brengen. De medewerker voelt wel dat er iets speelt, maar weet niet precies wat er moet veranderen.
Wanneer het echte gesprek uiteindelijk plaatsvindt, denkt de leidinggevende dat de boodschap al verschillende keren is gegeven. De medewerker hoort ze voor het eerst.
Dat is voor niemand fair.
Tegelijk heb ik wat moeite met mensen die “duidelijkheid is vriendelijk” gebruiken als excuus om bot te zijn. “Ik zeg gewoon waar het op staat” is niet altijd het bewijs van sterk leiderschap dat mensen denken dat het is.
De manier waarop je iets zegt, doet ertoe. Zeker wanneer er een machtsverschil is.
Een leidinggevende kan na een scherpe opmerking naar de volgende meeting gaan en het gesprek vergeten zijn. De medewerker kan nog dagen nadenken over die ene zin.
Duidelijkheid vraagt dus ook wat voorbereiding. Wat wil je precies zeggen? Welk gedrag moet veranderen? Kun je daar concrete voorbeelden van geven? En heb je eigenlijk gevraagd hoe de andere persoon de situatie ziet?
Het gesprek wordt daar niet noodzakelijk gemakkelijk van. Maar hopelijk wel nuttig.
Wat blijft er voor mij hangen?
Ik ga zeker niet alle modellen uit Strong Ground gebruiken. Daar zijn het er eerlijk gezegd ook wat veel voor.
Maar deze vijf ideeën zijn wel blijven hangen. Vooral omdat ze niet alleen gaan over wat leiders moeten kennen, maar over wat mensen van hen merken wanneer er druk op de ketel staat.
Wat gebeurt er wanneer iemand slecht nieuws brengt? Wat gebeurt er wanneer een beslissing fout uitdraait? Kan iemand een leidinggevende tegenspreken zonder daar later spijt van te krijgen? En weten mensen eigenlijk wat er van hen wordt verwacht?
Dat zijn geen spectaculaire vragen. Het zijn wel zaken die binnen organisaties een groot verschil maken.
Brown noemt het Strong Ground. Voor mij gaat het vooral over weten waar je voor staat en daar ook naar handelen wanneer het moeilijk wordt.
En misschien is dat uiteindelijk nog de beste test van leiderschap.
Zoek je een leider die stevig staat wanneer het moeilijk wordt?
Ontdek hoe ik je help om iemand te vinden die niet alleen past bij de rol, maar ook bij de cultuur, ambitie en toekomst van je organisatie.