Er was een vacature. Alleen was er voor een keer weinig tijdsdruk.
Bij een search met een klant gaf dat ons de ruimte om iets anders te proberen.
Natuurlijk zochten we naar de juiste persoon voor de openstaande functie. Maar daarnaast voerden we ook verkennende gesprekken met mensen die misschien pas in de toekomst interessant zouden worden.
Niet om hen meteen te overtuigen van een volgende carrièrestap. Niet omdat er snel een contract getekend moest worden.
Gewoon om elkaar beter te leren kennen.
Die ervaring zette me aan het denken.
Waarom beginnen we bij executive search meestal met de vraag wie we vandaag nodig hebben?
Misschien zouden we veel vaker een andere vraag moeten stellen.
Waarom een vacature niet altijd het beste startpunt is
De meeste executive-searchtrajecten beginnen wanneer er een concrete behoefte ontstaat.
Een directeur vertrekt. Een onderneming groeit. Er verandert iets in het managementteam en er is iemand nodig om de volgende fase te begeleiden.
Logisch dat je dan op zoek gaat naar de juiste leider.
Maar zodra er een vacature is, ontstaat er vaak ook tijdsdruk.
Er moet een shortlist komen. Gesprekken worden ingepland. Kandidaten en opdrachtgevers proberen in relatief korte tijd te bepalen of er een goede match is.
En net dan verwachten we dat we iemand écht leren kennen.
Hoe neemt die persoon beslissingen? Waar krijgt iemand energie van? Welke uitdagingen passen bij zijn of haar ambities? En in welke omgeving komt die persoon het beste tot zijn recht?
Na meer dan twintig jaar in executive search weet ik hoe belangrijk die vragen zijn.
Maar ik weet ook dat je niet altijd alles ontdekt tijdens een eerste gesprek.
Sommige mensen hebben tijd nodig om zich open te stellen. Soms ontdek je pas tijdens een volgend gesprek wat iemand werkelijk drijft. Of zie je iemand in een andere context en begrijp je beter waar die persoon het verschil kan maken.
Daarom vraag ik me steeds vaker af of het moment waarop een vacature ontstaat wel het beste moment is om iemand voor het eerst te ontmoeten.
Wat verandert er als er nog niets beslist moet worden?
Bij die search met mijn klant kregen we de mogelijkheid om gesprekken te voeren zonder dat iedere kennismaking onmiddellijk tot een aanwerving moest leiden.
Dat maakt een verschil.
Wanneer iemand niet meteen hoeft te beslissen of een nieuwe functie interessant is, ontstaat er ruimte voor een ander gesprek.
Niet alleen over ervaring en resultaten, maar ook over ambities.
Waar wordt iemand enthousiast van? Welke werkomgeving past bij die persoon? Wat zou een volgende stap interessant maken?
En wanneer zou zo’n stap überhaupt logisch kunnen zijn?
Misschien binnen zes maanden.
Misschien over drie jaar.
Misschien nooit.
En ook dat laatste is prima.
Want niet iedere interessante kennismaking hoeft uiteindelijk tot een samenwerking te leiden.
Het kan op zichzelf al waardevol zijn om iemand beter te begrijpen.
En wanneer er later wél een passende leiderschapsvraag ontstaat, hoef je niet helemaal opnieuw te beginnen.
Je weet al iets over elkaar. Er is mogelijk vertrouwen opgebouwd. En je hebt een beter beeld van wat voor beide partijen belangrijk is.
Een netwerk is meer dan een lijst met namen
In recruitment praten we regelmatig over talentpools en netwerken.
Maar iemand kennen van LinkedIn is niet hetzelfde als die persoon werkelijk kennen.
Je kan precies weten waar iemand werkt, welke functies die persoon heeft uitgevoerd en wat er op het cv staat.
Dat vertelt je nog niet noodzakelijk waarom iemand bepaalde keuzes heeft gemaakt.
Of welke uitdagingen iemand in een volgende fase van zijn carrière zoekt.
Juist bij CEO’s en andere C-levelprofielen vind ik dat onderscheid belangrijk.
Bij zulke aanwervingen gaat het niet alleen over de juiste ervaring. Het gaat ook over de ambities van de onderneming, de verwachtingen van de kandidaat en de context waarin iemand leiding zal geven.
Die inzichten ontstaan niet altijd tijdens één selectiegesprek.
Daarom zie ik waarde in relaties die zich over een langere periode kunnen ontwikkelen.
Niet door kandidaten voortdurend te benaderen zodra er ergens een vacature ontstaat, maar door oprecht geïnteresseerd te blijven in de persoon achter het profiel.
Zonder verwachtingen te creëren die je niet kunt waarmaken.
En zonder dat ieder gesprek een verborgen sollicitatiegesprek moet worden.
Wat heeft je onderneming over drie of vijf jaar nodig?
Deze manier van denken verandert volgens mij ook de rol van een headhunter.
Natuurlijk moet je de markt kennen. Weten waar interessante leiders werken en welke ervaring zij meebrengen.
Maar als je werkelijk vooruit wilt kijken, moet je ook de onderneming achter de leiderschapsvraag begrijpen.
Waar wil het bedrijf over drie of vijf jaar staan?
Welke veranderingen komen eraan? Welke kwaliteiten zijn vandaag al aanwezig in het managementteam? En welk leiderschap zou in de toekomst nodig kunnen zijn?
Dat zijn andere gesprekken dan wanneer er dringend een vacature ingevuld moet worden.
Ze vertrekken niet vanuit één functieprofiel, maar vanuit de toekomst van de organisatie.
Misschien ontdek je daardoor dat het zinvol is om bepaalde mensen vandaag al eens te ontmoeten.
Niet omdat je hen onmiddellijk wilt aanwerven, maar omdat hun ervaring en ambities op termijn interessant zouden kunnen worden.
Dat betekent uiteraard niet dat je toekomstige aanwervingen volledig kunt voorspellen.
Een onderneming verandert. Mensen veranderen. En iemand die vandaag interessant lijkt, hoeft dat over enkele jaren niet meer te zijn.
Maar door eerder over toekomstige leiderschapsbehoeften na te denken, ontstaat er misschien ruimte voor gesprekken die anders nooit gevoerd zouden worden.
Voor ondernemers en raden van bestuur die hierover willen nadenken, hoeft er trouwens niet eerst een vacature te zijn. Via mijn Executive Search-aanpak kan je ook een verkennend leiderschapsgesprek plannen zonder dat er al een concrete search loopt.
Misschien stellen we al jaren de verkeerde eerste vraag
Ik ben zelf nog aan het onderzoeken hoe ik deze manier van werken verder kan organiseren.
Want eenvoudig is het niet.
Het vraagt tijd, aandacht en vertrouwen. Van een headhunter, van een onderneming én van de mensen die je wilt leren kennen.
En misschien blijkt in de praktijk dat niet iedere kennismaking even waardevol is.
Dat kan.
Maar na meer dan twintig jaar in executive search blijf ik het bijzonder interessant vinden hoeveel je over iemand kunt ontdekken wanneer er niet onmiddellijk een beslissing moet vallen.
Voor mij zit de mogelijke meerwaarde niet in het verzamelen van zoveel mogelijk interessante namen.
Wel in het opbouwen van relaties met mensen die op een bepaald moment belangrijk zouden kunnen zijn voor de toekomst van een onderneming.
Zodat, wanneer die vraag ooit concreet wordt, het gesprek niet noodzakelijk begint tussen twee onbekenden.
Misschien begint het tussen mensen die elkaar al kennen.
En misschien moeten we daarom minder vaak beginnen met de vraag:
Wie hebben we vandaag nodig?
En wat vaker met:
Wie zouden we vandaag al moeten leren kennen?